Czy rygorystyczne zasady stosowane w wojsku i podczas działań wojennych mogą mieć zastosowanie w biznesie i życiu? Jocko Willink i Leif Babin byli dowódcy jednostek specjalnych Navy SEALs w swojej książce „Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu” udowadniają, że tak.

Siły Navy SEALs to elitarne amerykańskie jednostki wojskowe, które powstały za sprawą prezydenta Johna F. Kennedy’ego. Działają na morzu, w powietrzu i na lądzie (skrót od angielskich słów: Sea, Air, Land). Walczyły w każdym większym amerykańskim konflikcie od czasu wojny wietnamskiej. Dziś są używane do akcji bezpośrednich i specjalnych operacji rozpoznawczych. Navy SEALs w ostatnim czasie zasłynęły i zyskały rozgłos szczególnie za sprawą akcji „Trójząb Neptuna”, która doprowadziła do wytropienia i zlikwidowania terrorysty Osamy bin Ladena, największego wroga USA od zamachów z 11 września.

Książka „Ekstremalne przywództwo” opisuje doświadczenia jakie Jocko Willink i Leif Babin zdobyli jako liderzy i dowódcy podczas wielu misji na jakie byli wysyłani jako żołnierze, a także później szkoląc innych żołnierzy aspirujących do bycia członkiem legendarnych Navy SEALs. W cywilu założyli firmę doradczą, która obecnie naucza menedżerów wszystkich szczebli i kierowników grup projektowych na temat zasad przywództwa.

Kluczowe zainteresowanie przywództwem Navy SEALs wynika z faktu, że Ci zawodowcy muszą prowadzić i przewodzić ludziom w środowisku, w którym najmniejszy błąd może mieć konsekwencje zagrażające życiu. Ekstremalne przywództwo pokazuje, w jaki sposób wykorzystać w dowolnym zespole, rodzinie czy organizacji sposób myślenia i reguły umożliwiające oddziałom SEALs realizację najtrudniejszych misji. Każda zasada ekstremalnego przywództwa została w książce zilustrowana relacją z pola walki w Ar-Ramadi, misji zabezpieczenia jednego z najgroźniejszych rejonów świata w czasie konfliktu zbrojnego w Iraku. Ponadto oprócz przykładów wojennych mamy także przedstawiony opis zasady w kontekście biznesowym. Sami autorzy podkreślają, że sytuacje z pola bitwy oraz reguły jakich trzeba tam przestrzegać, są ekstremalnymi odmianami sytuacji jakie spotykają nas w życiu codziennym.

Poznaj 12 zasad „Ekstremalnego przywództwa”, które sprawią że będziesz lepszym liderem, menedżerem i przywódcą.

„Przywództwo jest najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce zespołu”.

Oto 12 zasad ekstremalnego przywództwa według US Navy SEALs:

#1 Ekstremalne przywództwo – odpowiedzialność przede wszystkim 

Według Jocko i Leifa nie ma innego sposobu dla lidera jak wziąć pełną odpowiedzialność za to, co się dzieje lub się wydarzyło. W każdym zespole czy organizacji całkowita odpowiedzialność za sukces lub porażkę spada na lidera. Lider musi być odpowiedzialny za wszystko. Nie może nikogo obwiniać. Musi być wstanie zaakceptować ewentualne błędy przyznać się do porażki, przyjąć je na siebie i opracować plan, który doprowadzi do zwycięstwa. Najlepsi liderzy nie ograniczają się do brania odpowiedzialności, stosują ekstremalne przywództwo – zawłaszczają wszystko co wpływa na misję i sukces zespołu, którym przewodzą.

Jeśli członek zespołu nie zrozumiał jakiegoś polecenia czy instrukcji, lider zespołu nie może go za to winić. Rolą przywódcy jest upewnienie się, że członkowie jego zespołu rozumieją jego instrukcje i to co się od nich oczekuje. Podobnie, jeśli lider sam nie zrozumie danych i rozkazów, które otrzymał do wykonania, powinien wziąć na siebie odpowiedzialność i poprosić swoich przełożonych o wyjaśnienia. Zamiast tłumaczyć się i mówić, że od samego początku nie zostało mu to odpowiednio wyjaśnione.

W biznesie, jeśli np. klient zdecydował się na zmianę dostawcy i zwrócił się do konkurencji nie ma sensu mówić, że to nie jest nasza wina, że rynek jest trudny itp., ale trzeba się zastanowić czego się z tego zdarzenia można nauczyć. Jakie wnioski można wyciągnąć i co zrobić, aby działać skuteczniej w przyszłości.

Jeżeli ktoś w zespole nie działa na wymaganym poziomie, by grupa odniosła sukces, lider musi przeszkolić tę osobę i stać się dla niej mentorem. Jednak jeśli sytuacja nie ulegnie poprawie lider musi być też wstanie podjąć trudną decyzję i zwolnić tę osobę dla ogólnego dobra zespołu.

Zaletą „ekstremalnego przywództwa” jest to, że generuje dynamikę. Popycha Cię do działania i aktywności. Stosując „ekstremalne przywództwo” nie można pogrążać się w narzekaniach, w skargach i krytyce. Obwiniać i przerzucać odpowiedzialności na innych lub winić zewnętrzne okoliczności za swoją sytuację. Zamiast narzekać, trzeba aktywnie działać szukać sposobów, jak można rozwiązać dany problem.

#2 Nie ma złych zespołów, tylko źli przywódcy

Kolejna zasada mówi o tym, że to jak działa zespól i jakie rezultaty osiąga zależy przede wszystkim od lidera. Dla wielu przywódców może być to trudne do przyjęcia i wymaga pokory. Jednak jest to niezbędne, aby tworzyć dobrze działające, skuteczne zespoły. Kiedy liderzy stosują „ekstremalne przywództwo” określają dla swoich zespołów wysokie standardy działania, konsekwentnie się ich trzymają i egzekwują.

Jedną z głównych cech Navy SEALs jest ich zdolność do pracy zespołowej. Rzeczywiście, nie ma nic gorszego dla SEALs, niż być indywidualistą lub być postrzeganym jako taka osoba. Działając w pojedynkę trudno jest przetrwać w ekstremalnych warunkach operacji sił specjalnych. Dlatego przy wyborze kandydatów wykorzystuje się olbrzymią ilość energii do stymulowania pracy zespołowej. Jednak tak samo ważne jak praca zespołowa równie ważne jest, aby mieć dobrego lidera kierującego tymi zespołami. Dobry przywódca może pomóc zespołowi ewoluować w kierunku sukcesu, a zły może sprawić, że zespół przegra.

Jocko i Leif w swojej książce przytaczają przykład rygorystycznego treningu SEALs i dwóch zespołów. Jeden zespół kierowany przez słabego lidera zajmował ostatnie miejsca w testach sprawnościowych, drugi zaś z silnym liderem wygrywał każdy sprawdzian. Kiedy na próbę postanowiono zamienić liderów nagle zespół, który do tej pory był najgorszy zbliżył się do czołówki i zaczął wygrywać poszczególne konkurencje. Zmiana lidera odmieniła wszystko.

Zespoły potrzebują kogoś, kto zmusi poszczególnych członków zespołu do wspólnej pracy na rzecz wykonania misji, osiągnięcia celu. O to chodzi w dobrym przywództwie. Liderzy nigdy nie powinni być usatysfakcjonowani. Zawsze muszą dążyć do poprawy i muszą zaszczepić to nastawienie swojemu zespołowi.

Kiedy zespół źle działa, nie ma sensu obwiniać ludzi w tym zespole. Trzeba zawsze patrzeć na umiejętności lidera. Nie ma złych zespołów, tylko źli liderzy.

#3 Wiara jest pierwszym krokiem

Aby przekonać i natchnąć innych do wykonania misji, realizacji celu, lider musi sam w nią naprawdę wierzyć. Lider musi dostrzegać sens całego przedsięwzięcia. Jeżeli przywódca nie wierzy w sens misji, to nie podejmie ryzyka, aby sprostać nieuniknionym wyzwaniom i wygrać. I nie będzie wstanie przekonać swoich ludzi, którzy mają wykonać misję, aby to zrobili.

W rzeczywistości trudno jest „sprzedać” plan swojej drużynie, jeśli się w niego samemu nie wierzy. Najgorsze, co można powiedzieć, to „to nie moja decyzja, rozkaz pochodzi z góry”.  Jeśli chce się utrzymać przywództwo swojego zespołu, nigdy nie można sprawiać wrażenia, że ​​nie rozumie się lub nie akceptuje się decyzji „z góry”. Jeśli lider nie rozumie uzasadnienia strategii to powinien pytać swoich zwierzchników, aż zrozumie jaki jest sens takiego działania. Zdobyć potrzebne mu informacje i wyjaśnienia, których potrzebujesz, aby mógł „uwierzyć” i zaufać decyzji podjętej przez tych, którzy są od niego wyżej w hierarchii organizacji.

Kiedy lider uwierzy w misję, jego wiara inspiruje ludzi pod nim i nad nim w łańcuch dowodzenia. Czyny i słowa odzwierciedlają wiarę, a nie jest ona możliwa, kiedy pojawiają się wątpliwości.

#4 Strzeż się ego

Ego wszystko przesłania i we wszystkim przeszkadza w planowaniu, w przyjmowaniu porad i konstruktywnej krytyce.

Czy potrafisz sobie wyobrazić gorsze miejsce niż pole bitwy, by zmierzyć się z kimś, kto się popisuje, wie wszystko lepiej od innych, nie chce skorzystać z porady, jest zamknięty na informację zwrotną? Takie sytuacje zdarzają się również w armii. Różnica polega na tym, że żołnierz lub oficer, który uważa, że nie może się niczego nauczyć od osoby, która była na polu walki przez dłuższy czas i zna realia (bez względu na stopień wojskowy) ryzykuje własnym życiem lub życiem członka swojego zespołu. Jocko i Leif w czasie swojej wojskowej kariery, zostali skonfrontowani z szeregiem osób, które ze względu na swoją rangę, doświadczenie w wojsku lub ich wiek, wierzyły, że nie mogą się już niczego więcej nauczyć. To postawiło ich w niebezpiecznych sytuacjach, których można było uniknąć.

Ego może być dobre. To ono napędza ludzi odnoszących sukcesy. Ludzie Ci chcą wygrywać. Chcą być najlepsi. Jednak ego może być też niebezpieczne. Kiedy przesłania umiejętności oceny i sprawia, że nie widzimy świata takim, jaki jest. Ego okazuje się destrukcyjne, gdy osobiste interesy stają się ważniejsze od dobra zespołu i wykonania jego misji.

Niezależnie od Twojego doświadczenia, wieku i pozycji, jeśli masz wrażenie, że wszystko już wiesz, lub nie musisz słuchać rad, być może nadszedł czas na odrobinę pokory. Jeśli nie powstrzymasz swojego ego, życie i okoliczności mogą Cię do tego zmusić i może się do dla Ciebie źle skończyć.

Wbrew powszechnemu przekonaniu, będąc liderem nie straci się wiarygodności w oczach swojego zespołu, jeśli przyzna się, że nie wie się wszystkiego. W rzeczywistości może, to tylko wzmocnić pozycję lidera.

Zastosowanie zasad ekstremalnego przywództwa wymaga trzymania ego w ryzach i działania z dużą pokorą.

#5 Osłaniaj i przemieszczaj się

W żargonie SEALs „Osłaniaj i przemieszczaj się” oznacza, że zanim wejdziesz na pole walki, bez względu na to czy świszczą kule czy nie, zawsze musisz upewnić się, że część Twojej drużyny lub innego zespołu zapewnia wsparcie i osłonę dla zespołu, który jest w ruch.

„Osłaniaj i przemieszczaj się” to podstawowa zasada i skuteczna taktyka – oznacza ona współpracę. Wszystkie elementy większego zespołu są ważne, a jego członkowie muszą współdziałać i wspierać się, aby misja zakończyła się powodzeniem.

To, jak można sobie wyobrazić tą zasadę w praktyce, oznacza zdolność do pracy w zespole oraz z innymi zespołami z zachowaniem dobrej komunikacji i zaufania. Każdy zespół jest zaangażowany w misję zarówno podczas przemieszczania się jak i osłaniania innych zespołów. Zjednoczeni w jednej perspektywie, wykonują misję, której celem jest zapewnienie bezpieczeństwa każdemu członkowi operacji.

Po raz kolejny niezbędne jest zrozumienie pojęcia pracy zespołowej i rozwinięcie zaufania wśród członków zespołu. I to zaufanie musi rozciągnąć się z zespołu na inne działy, które wchodzą w interakcję, aby zrealizować zaplanowaną misję.

Poszczególne zespoły i Ci którzy stanowią dla nich wsparcie muszą zawsze kierować się w swoich działaniach zasadą „Osłaniaj i przemieszczaj się” – czyli wspierać się i pracować razem, aby wgrać i odnieść sukces.

#6 Upraszczanie i prostota

Walka, jak wiele rzeczy w życiu jest bardzo złożona. Im bardziej się ja uprości, tym większa będzie szansa na zwycięstwo.

Złożoność jest wrogiem wykonania. W rzeczy samej, im prostszy jest plan, instrukcja lub strategia, tym bardziej jesteśmy skłonni do działania. Odwrotnie, im bardziej jest złożona i niejasna, tym więcej pojawia się podejrzeń i skłonność do działania spada. Kiedy plany i rozkazy stają się zbyt skomplikowane ludzie mogą ich nie wykonać. A jeśli coś pójdzie nie tak, a zwłaszcza na polu walki często tak sie zdarza, stopień komplikacji tylko potęguje problemy, które mogą doprowadzić do całkowitej porażki.

Plany i rozkazy muszą być jasne proste i zwięzłe. Każdy powinien znać i rozumieć swoją rolę i co ma robić w przypadku nieprzewidzianej sytuacji.

Prostota ta zasada nie ogranicza się tylko do pola bitwy. Ma zastosowanie w biznesie i życiu. Procesy, plany i komunikacja powinny być możliwie nieskomplikowane, tak żeby wszyscy zainteresowani właściwie pojmowali o co w nich chodzi i dobrze rozumieli stojące przed nimi wyzwanie.

# 7 Priorytetyzuj i wykonuj

Czy to w biznesie, czy w operacjach wojskowych sił specjalnych, są chwile, kiedy ludzie mogą czuć się przytłoczeni przez liczbę zdań do wykonania, wyzwania i niepewności. Najważniejsze jest, aby zachować wtedy koncentrację, spokój i zdecydować co powinno się wykonać w następnym kroku. Nie zawsze można natychmiast zrobić wszystko lub rozwiązać każdy problem. Jednak zamiast pozostawać w niepewności i niezdecydowaniu, należy być wstanie zrobić sobie „krótką przerwę”, cofnąć się o krok i określić najważniejszy priorytet, który należy wziąć pod uwagę w tej chwili. Ustalić plan rozwiązania problemu i działać dopóki ten problem nie zostanie rozwiązany. Następnie przejść do następnego wyzwania.

Ta prosta technika nie może oczywiście zastąpić zdolności do utrzymywania przeglądu ogólnej sytuacji, ale gdy stres jest wysoki, a zamieszanie przejęło kontrolę, bardzo skutecznie można zidentyfikować i rozwiązać każdy problem indywidualnie i według ważności.

Gdy działa się pod presją ważne przy „Priorytetyzuj i wykonuj” jest to, aby być o krok lub dwa przed problemami. Liderowi mogą w tym pomóc opracowane plany awaryjne, dzięki którym może przewidywać potencjalne wyzwania i odpowiednio się przygotować, jeszcze zanim się one pojawią. Dzięki temu reaguje sprawniej i zwiększa szanse zespołu na zwycięstwo.

Pamiętaj kiedy czujesz się przytłoczony stosuj tę zasadę: „Rozluźnij się, rozejrzyj i podejmij decyzję”. Określ co jest najważniejszym priorytetem i zajmij się nim w pierwszej kolejności.

#8 Zdecentralizowane dowodzenie

Jedną z głównych cech jednostek SEALs jest częste działanie na wrogim terytorium w całkowitej tajemnicy i pełnej autonomii. W przeciwieństwie do konwencjonalnych jednostek siłowych, które poruszają się w dużych ilościach i w świetle dziennym, misję może wykonać od czterech do sześciu osób poruszających się niemal bezgłośnie w środku nocy.

W przypadku kontaktu z wrogiem lub wynikłych komplikacji w toku walki, czasem trudno jest szybko i sprawnie komunikować się z łańcuchem dowodzenia, aby dostosować misję do nowych okoliczności. Zinfiltrowani żołnierze w sytuacji zagrożenia muszą podejmować własne decyzje. Zdecentralizowanie dowództwa oznacza, że ​​misja i jej ograniczenia zostały formalnie określone przez starszych oficerów, którzy mają przegląd misji, ale szczegóły wykonania pozostawia się ludziom w terenie, którzy są w kontakcie z rzeczywistą sytuacją. Ci wysoko wykwalifikowani ludzie są świadomi swoich obowiązków i mają jasną wizję tego, czego się od nich oczekuje. Są upoważnieni i zdolni do podejmowania własnych decyzji.

Ta metafora zdecentralizowanego dowództwa doskonale ilustruje potrzebę rozwoju organizacji działającej z góry na dół, ale też w drugą stronę. Nawet jeśli wiele organizacji jest w stanie stworzyć strukturę z liderami, którzy wysyłają swoje instrukcje w dół, rzadko zdarza się znaleźć przykłady firm, które są wstanie pozwolić swoim pracownikom liniowym na podejmowanie ważnych decyzji dotyczących realizacji misji, ale często jest to najskuteczniejszy sposób uzyskania konkretnych rezultatów. To także dobra metoda na większe zaangażowanie pracowników niższego szczebla. Jak można oczekiwać, że pracownik w terenie poczuje się zmotywowany i zaangażowany, jeśli nie ma w ogóle swobody i dostaje tylko polecenia z góry.

Zdecentralizowane dowodzenie nie oznacza jednak, że ludzie mogą działać całkowicie na własną rękę, to powodowałoby chaos. Muszą w pełni rozumieć o czym mogą samodzielnie decydować i jak daleko sięgają granice ich autonomii.

#9  Planowanie

Planowanie zaczyna się od analizy misji. Liderzy muszą określić jasne cele dla zespołu i oczekiwany rezultat „stan końcowy”, do którego zmierzamy. Należy rozważyć różne warianty, aby ustalić jak najlepiej wykonać misję dzięki dostępnym ludziom, zasobom i możliwemu wsparciu. Plan musi zmniejszać zidentyfikowane ryzyko tam gdzie to możliwe. Dobrze opracowany plan daje największą szansę na sukces.

Oczywistym jest, że nie wszystko da się zaplanować i przewidzieć z góry, a powiedzenie „żaden plan nie opiera się pierwszemu kontaktowi z wrogiem„, regularnie ma sens dla żołnierzy w jednostkach Navy SEALs. Jednak im więcej środków ostrożności jest podejmowanych w celu przewidywania problemów i wpadek, tym większe szanse na sukces. W związku z tym to lider jest odpowiedzialny za zaplanowanie maksymalnej liczby scenariuszy i alternatywnych planów, aby dostosować się do sytuacji, która może się zmienić w każdej chwili. „Jeśli wydarzy się X, robimy Y, jeśli ten plan nie działa, to przechodzimy do tego tego planu itp.„.

Plany  muszą być jasno wytłumaczone wszystkim członkom zespołu, a lider musi upewnić się, że wszyscy rozumieją wszystkie aspekty i konsekwencje różnych opcji.

#10 Dowodzenie w dół i w górę łańcucha dowodzenia

Każdy dobry lider angażuje się w planowanie i realizację zdań, które mają przybliżyć całą organizację do osiągnięcia strategicznego celu. Liderzy mają wgląd w szerszą perspektywę i wiedzą dlaczego należy wykonać dane czynności. Nie oznacza to automatycznie, że wiedzą to podlegli liderzy i osoby liniowe. Ważne jest jednak, aby wszyscy rozumieli swoje role. Aby liderzy wyższego szczebla wyjaśnili ludziom, którzy są niżej w hierarchii jak ich rola przyczynia się do ogólnego sukcesu. Przekazywali wszystkie niezbędne dla powodzenia misji informacje w dół łańcucha dowodzenia.

Jednak jeśli plan, decyzja lub strategia określona przez kierownictwo wyższego szczebla nie ma sensu lub nie zadziała z jakiegoś powodu na polu walki, liderzy niższego szczebla oraz ludzie liniowi powinni mieć odwagę skontaktować się ze swoimi przełożonymi, aby zakomunikować im jak wygląda rzeczywista sytuacja. Liderzy wyższego szczebla nie zawsze są jej do końca świadomi.

Często jest tak, że niepopularna decyzja „z góry” jest krytykowana, a nawet wyśmiewana przez osoby w terenie, ale niewiele robimy, aby sprawa została przekazana kierownictwu w celu sprawdzenia przez nich rzeczywistej sytuacji. Zamiast narzekać, trzeba przejąć inicjatywę, dyskutować z hierarchią i robić wszystko, aby nawiązać komunikację i wzajemne zrozumienie. Tak jak lider musi upewnić się, że jego pracownik zrozumiał cel misji i jej założenia, osoba, która wykonuje to zadanie, musi upewnić się, że jego przełożony jest świadomy różnych trudności, które mogą pojawić się. Ta obustronna komunikacja powinna obywać się z największym wzajemnym szacunkiem.

Jeżeli nie otrzymasz od przełożonego oczekiwanego wsparcia, nie obwiniaj go. Zamiast tego oceń co możesz zrobić, aby lepiej wyjaśnić swoje racje, uświadomić przełożonego, wpłynąć na niego, aby uzyskać to czego potrzebujesz Ty i Twój zespół.

Dowodzenie i komunikacja powinna odbywać się z góry na dół i z dołu do góry.

#11 Ujarzmij niezdecydowanie i niepewność

W przypadku SEALs nie ma nic gorszego niż niezdecydowanie. Kiedy sytuacja jest bardzo napięta, a ludzie ryzykują życiem, nie można pozostać sparaliżowanym i nie podejmować żadnych decyzji. Czasami w życiu codziennym można powiedzieć, że w obliczu braku informacji, konkretnych faktów lub po prostu niepewności, poczekamy, aby zobaczyć, jak wszystko się ułoży. W siłach specjalnych jest to jednak rzadko możliwe. Często istnieje realne niebezpieczeństwo, aby pozwalać sytuacji wymknąć się spod kontroli z powodu braku stanowczości i zdecydowania.

Jocko i Leif, obaj dobrze zorientowani w podejmowaniu decyzji i maksymalnym ryzyku, zalecają podjęcie decyzji zamiast stosowania podejścia „poczekaj i zobacz”. Często sytuacja w życiu codziennym będzie przebiegać według tego samego schematu i ulegać pogorszeniu z powodu braku decyzji.

Czasami decyzje są trudne do wykonania, np. zwolnienie osoby, która stała się toksyczna dla zespołu i firmy. Im dłużej jednak czeka się z podjęciem decyzji, tym bardziej sytuacja ulega degeneracji. Tym więcej wszyscy cierpią i ponoszą negatywne konsekwencje z tego powodu.

Niezdecydowanie jest wielkim przyjacielem braku pewności. Lider, który podejmuje decyzje, niekoniecznie musi być kimś, kto wie więcej niż inni. Często po prostu osoba, która decyduje się podjąć decyzje wie, że jeśli podjęła niewłaściwą decyzję, znajdzie sposób na naprawienie sytuacji.

Nie ma pewnych rezultatów. Nikt nie gwarantuje zwycięstwa. Liderzy muszą być przyzwyczajeni do chaosu i podejmowania decyzji pośród niepewności.

#12 Dyscyplina daje wolność

Dyscyplina i wolność są przeciwieństwami, które należy równoważyć. Dobre przywództwo wymaga znalezienia tej równowagi.

Jocko i Leif wykorzystują swoje elitarne doświadczenia militarne, aby stwierdzić, że im bardziej misja opiera się na dyscyplinie i szczegółowym planowaniu, tym łatwiej będzie reagować w obliczu nieoczekiwanej sytuacji. Im więcej wariantów się przewidzi, tym łatwiej będzie poruszać się w prawdziwej sytuacji. Im bardziej zasady zaangażowania w walkę, procedury i instrukcje misji są znane i jasne, tym bardziej osoby w terenie będą mogły podejmować na ich podstawie własne decyzje. Odnosząc to to innej dziedziny, muzycy powiedzieliby, że im więcej ćwiczą, tym bardziej znają swój instrument i z większą swobodą mogą improwizować, bez względu na kontekst.

Dyscyplina i zaangażowanie wymagają osobistych inwestycji i wysiłku od samego początku, ale inwestycja ta wyzwoli osobę i będzie ona gotowa do działania kiedy zajdzie taka potrzeba.

W pracy i warunkach, jakich doświadczają Jocko i Leif oraz żółnierze SEALs, brak dyscypliny nie jest tolerowany, biorąc pod uwagę konsekwencje, do jakich może to prowadzić. Brak dyscypliny generalnie postępuje progresywnie, a jeśli tego procesu braku dyscypliny się w porę nie zatrzyma, to często postępuje i tworzy sytuacje, które mogą być kosztowne dla ludzi i zespołów. Dzieje się tak samo w wojsku, jak w życiu prywatnym czy biznesie.

Dyscyplina – ścisły rozkaz, reżim i kontrola – może wydawać się przeciwieństwem wolności, czyli mocy działania mówienia i myślenia bez ograniczeń. Jednak tak na prawdę dyscyplina jest drogą do wolności.

Jakie są cechy dobrego lidera?

Dobry lider musi być:

  • pewny siebie, jednak nie pyszałkowaty
  • odważny, jednak nie lekkomyślny
  • skłonny do rywalizacji, jednak nie akceptować przegranej
  • przywiązany do detali, jednak pozbawiony obsesji na tym punkcie
  • silny, ale i wytrzymały
  • musi umieć słuchać innych
  • pokorny, jednak nie agresywny
  • cichy, jednak nie milczący
  • spokojny, jednak nie mechaniczny
  • kierujący się logiką, jednak nie pozbawiony emocji
  • blisko z członkami zespołu, jednak nie na tyle, aby któryś stał się ważniejszy lub negatywnie wpłynęło to na dobro zespołu; blisko, ale nie na tyle blisko, aby zespół zapomniał kto tu rządzi
  • gotowy do stosowania zasad „ekstremalnego przywództwa” i jednoczesnym stosowaniu zdecentralizowanego zarządzania.

Sprawdź też: 10 oznak skutecznego lidera, czyli co wyróżnia wielkich przywódców

„Liderzy muszą zawsze działać ze świadomością bycia częścią czegoś większego niż oni i ich prywatne dążenia”.

Oto 12 zasad ekstremalnego przywództwa według wyjątkowych ludzi, którymi są Jocko Wilinck i Leif Babin. Aby lepiej je zrozumieć i dowiedzieć się więcej sięgnij po ich książkę „Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu„. Autorzy w bardzo dobry sposób przełożyli realia wojenne na zasady, postawy i mechanizmy, które mają swoje zastosowanie w zarządzaniu. To pozycja niemal obowiązkowa dla każdego lidera, czy menedżera.

Co prawda żadna książka nie nauczy lidera, jak dowodzić, jednak ta zawiera wiele przydatnych i praktycznych wskazówek, które pomogą każdemu być lepszym przywódcą i osiągać wraz ze swoim zespołem lepsze rezultaty.