Czy nie lepiej zapobiegać problemom, niż potem się z nimi mierzyć? A jednak życiu tak to już jest, że często zaczynamy reagować i się w tej reakcji zapętlamy. Gasimy pożary, usuwamy awarie, rozwiązujemy problem za problemem, ale jakoś nie zabieramy się za to, co te problemy wywołuje. Dan Heath autor bestsellerów, rozchwytywany mówca, konsultant i trener rozwoju osobistego w biznesie postuluje, że trzeba skończyć z tym reaktywnym sposobem myślenia i działania. Czas zacząć myśleć i działać “idąc pod prąd” – “Upstream“. Rozwiązuj problemy zanim się pojawią!
” W wielu kwestiach dysponujemy szerokim wachlarzem dostępnych możliwości rozwiązywania problemów świata, a mimo to ograniczamy się do bardzo wąskiego obszaru, czyli reagowania. Reagujemy, reagujemy, reagujemy”. – Dan Heath
O co chodzi w Upstream?
Wyobraź sobie że….
“Ty i Twój przyjaciel organizujecie piknik nad rzeką. Nagle słyszysz krzyk dobiegający znad wody — tonie jakieś dziecko. Bez zastanowienia obaj wskakujecie do rzeki, chwytacie dziecko i płyniecie do brzegu. Nie zdążyliście jeszcze złapać tchu, gdy dobiega was wołanie o pomoc kolejnego dziecka. Ty i Twój przyjaciel ponownie rzucacie się do wody, by uratować i tę dziewczynkę. Potem waszym oczom ukazuje się kolejne walczące o przetrwanie dziecko… i kolejne… i jeszcze jedno. Ledwie nadążacie je wszystkie wyciągać. Nagle widzisz, że Twój przyjaciel wychodzi z wody i gdzieś się kieruje. „Dokąd idziesz?” — dopytujesz zdziwiony. „Idę w górę rzeki rozprawić się z gościem, który wrzuca te wszystkie dzieciaki do wody”.
Powyższa przypowieść zaadaptowana na potrzeby publicznej ochrony zdrowia z oryginału, powszechnie przypisywanego Irvingowi Zoli dobrze pokazuje różnice między działaniami prowadzonymi z prądem (ang. downstream), a myśleniem i działaniem pod prąd (ang. upstream).
Czym się różni podejście upstream od downstream?
Downstream polega na reagowaniu na problemy, które już wystąpiły. Działania w modelu upstream to działania, których celem jest zapobieganie problemom, jeszcze zanim one wystąpią, albo systematyczne zmniejszanie szkód wyrządzanych przez te problemy.
W modelu downstream — gdzie trzeba reagować lub ratować — działanie jest już po prostu konieczne. Jeśli chodzi natomiast o działania w modelu upstream, trzeba się na nie świadomie zdecydować.
To jeden z powodów, dla których często preferujemy reagowanie. Działania w modelu downstream są konkretne, szybkie i wymierne. Łatwiej jest je zobaczyć i zmierzyć. Model upstream nieodłącznie wiąże się z niejednoznacznością. Działania w modelu upstream są bardziej ogólne, wolniejsze i mniej jednoznaczne — za to kiedy okazują się skuteczne, to są naprawdę skuteczne.
Jednak potrzeba wykazywania się heroizmem świadczy o tym, że nie działają systemy. Celem działań powinno być wyeliminowanie konieczności wykazywania się odwagą, ponieważ udało się wymusić zmiany w systemie. O sukcesie można mówić wtedy, gdy właściwe rzeczy dzieją się z automatu — a nie dzięki pasji czy heroicznej postawie pojedynczych ludzi. Sukces pojawia się tam, gdzie udało się przechylić szalę prawdopodobieństwa.
“Do tego stopnia skupiamy się na ratowaniu dzieci tonących w rzece, że nie zastanawiamy się, dlaczego w ogóle trzeba je ratować” . – Dan Heath
3 przeszkody do pokonania na drodze do myślenia i działania upstream
Z pewnością wszyscy wolelibyśmy żyć w świecie funkcjonującym w modelu upstream. W takim w którym skupiamy się na zapobieganiu występowania problemów, w związku z czym nie musimy na nie reagować. Co nas przed tym powstrzymuje? Są trzy główne przeszkody na drodze do upstream:
#01 Niedowidzenie problemów
“Nie widzę problemów albo problem wydaje się nie unikniony”
Niedowidzenie problemów to pierwsza z trzech przeszkód na drodze do myślenia w modelu upstream. Niedowidzenie problemów, przekłada się na postawę typu: Nie dostrzegam problemu (ewentualnie: Tego problemu nie da się uniknąć). Skoro nie dostrzegamy problemu, nie możemy go rozwiązać. Gdy jesteśmy ślepi na problem, traktujemy go tak samo jak pogodę. Wiemy, że jest źle, ale co mamy zrobić? Możemy jedynie wzruszyć ramionami. Co mam niby na to poradzić? To pogoda, nikt nie ma na nią wpływu.
By móc działać zgodnie z modelem upstream, musimy najpierw przezwyciężyć niezauważanie problemów.
#02 Brak odpowiedzialności
“To nie jest mój problem do rozwiązania”.
Brak odpowiedzialności za sytuację to drugi czynnik powodujący, że trzymamy się modelu downstream. Brak poczucia odpowiedzialności za sytuację powoduje, że ludzie czy podmioty mogące problem rozwiązać, wychodzą z założenia: Ja nie mogę rozwiązać tego problemu.
Dlaczego za niektóre problemy nikt nie bierze odpowiedzialności? Czasami chodzi o kierowanie się własnym interesem. Czasami brak odpowiedzialności wynika z faktu, że jest ona po prostu bardzo rozdrobniona. W niektórych przypadkach ludzie odmawiają podjęcia stosownych działań, ponieważ wydaje im się, że wyszliby wtedy przed szereg.
Działając w modelu upstream trzeba przejąć odpowiedzialność za sytuację. Bo jeżeli nikt nie weźmie odpowiedzialności i nie zdecyduje się na działanie, to problem nie zostanie rozwiązany.
#03 Tunelowanie
“Teraz nie mogę się tym zająć”.
Psychologowie Eldar Shafir i Sendhil Mullainathan w swojej książce Scarcity opisali mechanizm zwany „tunelowaniem”. Chodzi o to, że gdy ludzie mają na głowie wiele problemów naraz, rezygnują z prób rozwiązania ich wszystkich. Wykształca się u nich widzenie tunelowe, “klapki na oczach”. Zarzucają planowanie w długim terminie, nie dokonują strategicznego szeregowania problemów.
Właśnie z tego powodu tunelowanie jest trzecią barierą na drodze do myślenia upstream — skazuje nas ono na krótkoterminowe myślenie reaktywne. W tunelu możemy iść tylko naprzód. Ludzie, u których wystąpi zjawisko tunelowania, nie są zdolni do myślenia systemowego. Nie są w stanie zapobiegać problemom, mogą na nie tylko reagować. To koszmarna pułapka. Gdy się w nią wpadnie, nie można rozwiązywać problemów systemowo, człowiek wpada w zaklęty krąg reagowania. Z tunelu można wejść jedynie do następnego tunelu.
Gdy ktoś skupia się na tym, by nieustannie przeć naprzód, naprzód i naprzód, nie zatrzyma się nawet na moment, by zastanowić się, czy zmierza we właściwym kierunku. Tunelowanie nie tylko nie ma końca, ale potrafi dostarczać również satysfakcji emocjonalnej. Gdy uda się w ostatniej chwili powstrzymać jakąś poważną wpadkę, może być to źródłem niemałej chwały.
Jak zatem wyrwać się z tunelu? To co może pomóc to “luz”, który w tym kontekście oznacza rezerwę czasu i innych zasobów, które można przeznaczyć na rozwiązywanie problemów.
7 kluczowych pytań dla liderów upstream
Skuteczne przezwyciężenie tych trzech barier niedowidzenie problemów (Nie widzę problemu), brak odpowiedzialności (To nie ja mam rozwiązać ten problem) oraz tunelowanie (Teraz nie mogę się tym zająć) to początek drogi do upstream.
Jednak liderzy stawiający na model upstream mają do rozwiązania jeszcze wiele skomplikowanych problemów. W jaki sposób można identyfikować je, zanim jeszcze wystąpią? Jak mierzyć sukces, skoro jest nim brak wystąpienia określonego zdarzenia? Dlatego aby odnieść sukces liderzy upstream, muszą odpowiedzieć sobie na siedem kluczowych pytań.
- W jaki sposób zjednoczyć właściwych ludzi?
- Jak można zmienić system?
- Gdzie można znaleźć punkt podparcia?
- W jaki sposób dostrzec pierwsze symptomy problemu?
- Skąd wiadomo, że odnosi się sukces?
- Co robić, żeby nie wyrządzić szkód?
- Kto zapłaci za to, co się nie wydarzy?
Liderzy, którym zależy na skutecznym działaniu w modelu upstream, powinni: wcześnie rozpoznawać problemy, identyfikować czułe punkty skomplikowanych systemów, znajdować rzetelne metody pomiaru postępów, poszukiwać nowych dróg współpracy oraz instytucjonalizować sukcesy w ramach systemów, by zwiększyć ich efektywność.
“Aby zapobiegać występowaniu pewnych problemów, liderzy modelu upstream powinni pozyskiwać do współpracy odpowiednich ludzi, szukać punktów zaczepienia i naciskać na zmiany systemu i starać się wykrywać problemy na możliwie wczesnym etapie. Cały czas powinni myśleć o tym, na podstawie jakich kryteriów mierzyć sukces — żeby nie świętować złudnych zwycięstw i nie musieć się potem mierzyć z zaskakującymi konsekwencjami. Muszą wreszcie także myśleć o finansowaniu, to znaczy zastanawiać się, kto mógłby zapłacić za działania profilaktyczne”. – Dan Heath
Uwagi końcowe
Jak powiedział Benjamin Franklin, “Uncja zapobiegania jest warta funta lekarstwa”. Powinniśmy w większym stopniu koncentrować się na działaniach w modelu upstream — osobiście, organizacyjnie, krajowo i globalnie. Możemy — i powinniśmy — przestać zajmować się symptomami problemów, a zacząć je eliminować.
Jak wszystkie książki Dana Heatha, Upstream to mistrzowska lekcja przekładania trudnych koncepcji na praktyczne porady i spostrzeżenia. Jeśli interesuje cię rozwiązywanie problemów u ich źródła lub zanim jeszcze się pojawią, ta książka wydana przez Sensus jest dla ciebie.
Z Upstream dowiesz się, jak:
- myśleć w modelu upstream
- pokonać niedowidzenie problemów i brak odpowiedzialności
- zjednoczyć właściwych ludzi i zmienić system
- dostrzegać pierwsze symptomy problemów
- unikać wyrządzania szkód i rozpoznawać sukcesy.
“Świat potrzebuje dzisiaj nowych bohaterów, takich bardziej niewidocznych, za to aktywnie walczących o świat, w którym nie trzeba już będzie nikogo i niczego ratować. Jak wiele problemów życiowych i społecznych tolerujemy tylko dlatego, że zapomnieliśmy, iż można by je rozwiązać?” – Dan Heath
Źródło: Upstream. Rozwiązuj problemy, nim się pojawią, autor: Dan Heath, wydawnictwo Sensus 2022, tłumaczenie Bartosz Sałbut
Sprawdź też: Jak rozwiązywać problemy? 5 kroków, aby rozwiązać każdy problem
Wszyscy możemy być bohaterami. Ty również! Pomyśl co możesz zrobić Ty sam, żeby zbliżyć się do modelu upstream? Zastanów się, jakich problemów na co dzień w ogóle nie dostrzegasz. Jakie uciążliwości nauczyłeś się akceptować, uznając, że nic się nie da w ich sprawie zrobić — choć tak naprawdę by się dało?
